绝对不能改变那些改变不了的人，必须改变那些能改变的。

所有企业的财务困惑，所有困惑企业。

老板三大死穴：

一、重市场，轻财务

二、 太把关系当回事，和税务关系好就是会搞定一切

三、 不知道财务是怎么回事

会计的三大死穴：

一、 被动的接受老板的思维。

做老板所要的数据，把自己成功的转换成统计员，报税员。

如何改进：A、必须按规范做三大报表以小表

B、必须要持续留下历史数据

二、财务人员给自己的定位

会计的三大职能：

1、 账房先生————核算

2、 理财幕僚————管理

3、 战略伙伴

三、A、会计人员流动大，没把自己当回事

B、会计换岗，必须按制度交接，规矩交接。

1、 企业向前走一铂都离不开数据开路。数字是企业发展路上的指示牌、红绿灯。数字是衡量企业经营成功的标准，也是衡量管理成败的标准。因此我们企业老板学会看数据是必备的。你不会做财务，但是你得会审计财务。

2、 如何告别“聋、哑、瞎”？

一个没有财务理念的领导者，只会在错的道路上工作着。

经营企业在策略上，不管你定的是什么战略；在管理不管你用的是什么战术，最后都回归数字，唯有数字才让你做的明白，说的明白，分的明白。

企业做一辈子都是和数字打交道，用结果导向，用数字说话，用财务思维管理。

如何认识企业财务？

两大法门：

1、从主观上认识财务

A、 要有森林般的视野，有一颗重视财务的决心。

B、 要有关联的分析思维

C、 要有清晰的导向性（会计人员看数字，只是把数字看准，如何符合会计秩序）

2、 从客观认识财务

A、 利润导向（通过创造销售与控制费用达到利润）

B、 现金流导向（现金流是企业的血液，没有利润但有现金流可以让企业活三年）

C、 健康的财务体系导向

什么叫财务体系？

财务体系就是保障利润最大化，现金流畅通，财务数据核算准确的一系列工作。

现金流是企业的心

利润  是企业的肝

这个心和肝占到企业的三分之一

财务体系是企业的宝

财务团队是企业的贝

他们诗司的红玫瑰

揭开数据面纱-----三看报表

第一板块：利润表 

第一道法门：何谓利润表？

会计定义：企业在某一阶段时间内使用资产，从事经营活动，所产生的收入，成本、费用和经营成果的一种报表

老板的定义：是经理人的成绩单，也叫企业的贡献表，反映某一段时间内企业创造的成绩或贡献。

第二道法门：利润表的数据从拿来？编报的依据是什么？

收入----成本---费用=利润

第三道法门：收入----成本---费用=利润总额说明什么？

说明一：从表相看（利润导向）利润高低从三方面看：收、成、费。收入越高，毛利越高，相对值；收入不高，成本越低，毛利越高。绝对值

说明二：收入不高，成本越低，营业利润越高（绝对值）

总裁看什么？

1、 钱从哪里来

2、 看钱到哪里去？

看管理能力===就是成本控制的能力

怎么看？

1、 看面------表相

2、 看筋骨（A、销售毛利率B、营业利润率C、净利润率）三个率必须死记！！！

3、 看五脏（问题后面的问题，数字看数字背后的管理）

利润-税收和折旧才是纯利润

1、 看收入

2、 看毛利

3、 看费用（钱到那里去？）

4、三大费用减掉之后就是营业利润也就是主营业务利润。

第二板块：资产负债表

会计定义：也叫静态表，反映企业某一段时间（月度、季度、年度）资产的投入和资产的利用结果的一种报表

老板定义：企业的家底表，反映企业在特点的时间（月度、季度、年度）拥有的家底一共有多少，欠别人多少，自己有多少。

编报的依据：资产=负债+所以的权益

说明一:资产的来源两块；自己的和借来的

说明二：负债说明“债权资本”反映的是融资能力

说明三：股东的投入叫实收资本也叫股本。

总裁看什么？

第一，看风险

第二，看管理能力

第三，看融资能力（成为资本标杆）

第四，看企业未来前途

怎么看？

第一看：看面

1、左边上栏资产（流动、非流动）

2、左也下栏

3、右也上栏负债

5、看所有者权益（股东注册资金）

第二看:看筋骨。

1、 看两端年初数和年未数

2、 对比看，什么和什么比？

第三看：看五脏六俯

     判断一：造血功能健不健全

     判断二：欠债比例

     判断三：偿债能力

第四看：看管理能力

      判断一，应收款的管理

第五大看：融资能力（资本杠杆）

       融资能力=平均总资产/平均净资产

      资本杠杆噬东股东回报率的另一项指标

第六大看：未来

1、 资本增长率=本年所有权益增长额/年初所有的权益

2、 总资本增长率=本年总资产增长额/年初总资产额

货币资金的管理

1、 如何管理现金流？

答：A 动态管理（三步骤）

①聚焦性管理

②流动性管理

③存量管理

出纳日报表，必须手写

如何管理应收账款

保证结果，把关过程，让风险降到最低

1、 信用管理

2、 对账管理

3、 账龄管理

应收账款的事先预算：

1、 首先预算企业正常的周转资金

2、 预算企业的发展准备金

3、 多余的给客户作为信用额度

4、 账龄管理落地

    看表格08

第三版块：现金流量表

反映企业在某一特定时间内从事经营活动中或投资活动中或筹资活动中所产生的现金流量的表格。

目地：让老板了解，分析经理人在日常管理现金流量，在经营过程中是否合理，安全。

分三项活动

1. 经营活动（主营业务收支）现金流支出结构就是经理人管理的体现（经理人日常管理现金流经营活动中的钱从哪里来，到那里去？）

2. 投资活动（钱多了，对外投资）

3. 筹资活动（有正有负，最好说明企业有借有还）

总结：良好的企业，三项活动中都有余额。

现金流量表（两种编制方法）

第四版块：财物系统健康体系

 国无法不宁，路无规不畅。公司无制度不健康，如何打造财物系统健康体系？

如何制定公司财务宪法？

财务综合管理制度

1、他的地位在财务上成为宪法，次于章程

2、财务制度设计程序

八仙过海：

A、分析现状

B、梳理需求

C、拟定架构

D、征求架构意见

E、具体设计

F、征求文稿意见

G、专题讨论

H、修改上报  

六明：

1、明主 2、名角3、明事4、明权5、明责6、明线

六合：

1、合法2、合规3、合章4、合体5、合度6、合时

财务制度的设计方法：

1、自主设计

2、外包设计

3、结合设计

第五板块：税务

合法纳税，合法避税

分为三大税

第一大税:流转税（增值税、营业税、关税、消费税）

第二大税：个人所得税

第三大税：企业所得税

如何合法避税，设置证据链

课程总结和推广话术：

《领袖财务智慧》

——道术结合，告别财务聋、瞎、哑

有时候，企业家经营的企业就像他自己。

有时候，企业家自己感觉自己就像孙悟空，能够身兼数职，业务、技术、采购、人资、企划无一门不通，无一门不晓。然而，企业家也是人，是人就有自己擅长的和不擅长的。而站在企业的顶峰，这些不擅长的短板又往往被暴露被放大，成为企业最弱的一环。很多时候，这些短板会集中在公司财务上。

中小企业的财务，很多还停留在请代帐公司做账的层面，有的则是会计、出纳一把抓。还有很多中小企业，重市场轻财务，不把财务、纳税当回事，不懂财务报表，用亲人做财务，认为有了政府关系，公司就能生存。加之公司的财务人员一旦没有职业立场和专业原则，暂不谈科学管理、节约成本、财务创收等事项，公司的处境往往类似于把一箱属于公司的金子至于无人看管之境，能起防范作用的仅仅只有路人的诚信和良知。面对诱惑，人性往往是自私和利己的。更不巧的是，面包总是沾有果酱的那一面掉落在地上。

面对财务治理和管理上的问题，思八达的企业训练师王海英老师凭借17年的财务管理咨询经验和专业知识，让来自各地的企业家和企业财务人员共聚一堂，分享企业家必须掌握的财务知识和财务管理系统。

企业财务人员任用篇

中小企业老板任用会计的三大死穴：一、定位低，最多就是账房先生 ； 二、听话，唯老板指令是从，缺乏财务专业性；  三、财务人员流动性大，部门更迭频繁，关键人一走，整个部门就瘫痪。

分析下来，“二”和“三”都是表象，而“一”是问题的症结根源。很多企业的财务对自身就没有长远规划，也没能站在企业家的角度承担责任，平时只负责统计数字，账房先生能做到的基本的核算功能已算尽职。面对在财务方面不精通但却受理者的老板，存在撞分守己得过且过的心态：“反正企业又不是我的，我怎么说你又不懂，所以最后放弃不说，老板你怎么说我就怎么做！最后就算做了替罪羊，大不了就是一走了之！”思想决定意识，意识决定行为。于是才产生了这些现象。

很多企业家都希望找到自己的理财顾问和战略合作伙伴，希望不仅能把帐算好，懂理财，还能帮助企业进行财务管理和战略规划。能成为企业家臂膀的会计，必须具备以下几个素质：

需要有重视财务的决心；

需要有鸟瞰整座森林般的视野；

需要有分析思维能力，重视并清楚隐藏在报表中的逻辑关系和勾稽关系；

需要清晰的导向性，能用数字给老板提建议，引导老板理解财务语言。

“栽好梧桐树，引得凤凰来。”老板也必须改变思维。老板需要建立一套人性、科学的，激励和控制并用的制度，能吸引、留住优秀的财务人才，并且规范流程，用结果控制过程，用数字管理责任。

财务部管理架构设计篇

国无法不宁，路无规不畅，公司无制度不健康。财务综合管理制度的地位在财务领域内的地位等同于法律中的国家宪法，在公司法律效力上仅此次于公司章程。那么，如何打造、设计财务健康体系？

王海英老师介绍了一套打造财务系统的流程：

在设计制度前，可以采用三种设计思路：自主设计，外包设计和结合设计。

在设计步骤上，可以用“八仙过海”，企业可以从无到有，建立健全财务系统八步骤：分析现状、梳理公司需求、梳理工作流程、梳理企业当下发展势，梳理企业架构，拟定财务架构，广泛征求架构意见，让财务人员进行具体设计，广泛征求设计意见，各部门负责人专题讨论，最后修改上报备案。

在制度适应性上，必须做到“六合”：分别是合法、合规、合章、合体、合度、合时。企业财务管理制度，需要合乎法律法规、合乎章程和公司个体，松紧适度，适应现状。

在制度执行中，必须做到“六明”：分别为明主、明角、明事、明权、明责、明线。简单的说，体系的设计，必须清楚“谁管我，我管谁”，必须清楚财务负责人是谁，必须清楚财务活动中财务关系是什么，必须清楚制度框架线条，必须清楚当事人的责权利，谁应该行使什么权利，是审批权、审核权、检察权、拒绝权、责令改正权。

财务报表阅读篇

在财务报表阅读方面，王海英老师总结出“三看”法则：一要看面，二要看筋骨，三要看五脏。

在利润表里，首先看的是面向，看看大致的利润情况如何,主业是不是做的好,利润表美不美，营业额多少；其次是看筋骨，必须分析出公司主营构成的大致结构，必须一看销售售毛利率，二看营业利润率，做到主营业务大致有数；最后看五脏，一要分析钱从哪里来？分析收入构成情况，收入中哪个产品贡献率高？从哪个部门来？从哪个地区来？二要分析赚了多少钱？毛利情况如何？，市场竞争情况怎样？存货周转率如何？经营形态和模式怎么样？三要明确钱到哪里去？费用几何？管理费用和销售费用分别是多少？

目的是，在利润表中找到分析的重点，结合部门管理，增收节支，用分析、比较，分割量化的方法，变成可考核可操作的执行机制。

在资产负债表里，面向则要看：某一时间节点上，看看企业的家底如何，整个盘子有多大，负债有多少？需要企业家明确自己的资产和负债；关于筋骨，则要年初年末对照看；应收应付对照看；短期借款去向留心看，看差额，看比例，寻去向；最后看资产负债表的五脏，一要看风险，看企业造血功能是否健全，要看企业偿债能力够不够 ；二要看管理能力，要看应收账款周转情况和管理，营业周期的时间是多久；三要看融资能力，企业经营运作下，资本杠杆的比例是多少？四要看股东回报率，按照额分析法进行拆分，看净利润率、总资产周转率和资本杠杆各是多少，怎么做提高；五看未来，需要对照所有者权益增长情况，分析资本增长率。

核心是，在资产负债表中逐项分解，确认最有价值的资产，保值增值，利用资本杠杆和市场、产品、现金流循环的高速运转达到企业经营资本的最有效配置。

客户分享篇

王海英老师在现场组织了现场问答，“如何在营业收入不变的情况下，降低费用和成本？”由在场每一桌十人中选派出一名代表去其他桌进行操作办法分享：

有家装行业的客户，在没有建立激励机制之前，一个团队在60天工期中平均可以做2个项目，每个项目10万左右。后来，他设计了一套制度，限定工期缩短奖励机制，限定总工期时间为50天，且每提前一天就按照项目总额的2%进行奖励，仅仅一项制度，激励了员工做多项目，做快项目的积极性。现在在五十天内，可以做到五个项目，并且员工收入也提高了，施工团队中的员工的平均工资也从三千涨到了七千。这样，收入增加了至少2.5倍，单位成本就摊薄了。

有客户在采购环节中设立三个小组，分别为询价小组，比价小组和采购小组，询价小组管价格，比价小组负责供应商分析，采购小组负责具体执行，配备物资，这样从制衡角度约束了个人，减少了回扣的问题和现象。

有客户的行业主要原材料是铜，最近铜的价格很高，客户就在如何节约用铜上做文章。从设计工艺到生产环节，相仿设法在保证性能的同时，让原材料用料最省，成本最低。并且发动公司人力，和同行业同类产品做对比，分析如何节约用量。在财务管理上也在年初做预算，并且层层分解，层层控制，每一层都设定激励机制，对节约额度进行比例，节省成本。

课程总结

三天的财务智慧期间，一位学员说：“过去我做企业，只关心我公司的销售额，应收款，采购成本三项数据，通过这次财务智慧的扫盲，让我知道了这基础的表格中蕴含的每一项科目的含义，实在是太有用了”。另一位学员坦陈说：“自己以前对财务非常的不重视，夸张的时候是账面上有两千多万的现金流，不光用不好，还被税务局稽查了一年多。以前还靠亲人去管理财务，现在终于知道一定要用完整的系统去管理，不能让隐患和风险有机可趁。”这次把公司财务也带进了《领袖财务智慧》的课堂，晚上休息的时候就和财务两个一同分析公司财务现状和问题，交流解决方法，希望回到公司就落地做改善。

对于三天课程来说，《领袖财务智慧》课程为企业家创造了一个和财务面对面，心贴心交流的机会，让企业家更了解公司财务的思维体系，也让公司财务人员能够知道企业家更想要什么，让企业的老板和财务人员成为了一伙人。同时，课程也打开了一扇窗，让企业家得窥企业财务管理领域内最有价值的宝藏，在课堂上，企业家们吸收的不仅是专业知识，更守于管理、内控、审计中不可或缺的针对性的操作指导知识和方法论。

公司发展路还很漫长，我们希望我们的课程能够为客户创造价值，希望企业家告别财务上的聋、哑、瞎，发挥财务战略价值，为企业发展保驾护骸